记者/ 何己派 编辑/ 鄢子为

北京海淀的广联达信息大厦，是座回字形建筑。

所在软件园有限高要求，同一园区的“邻居”，多数只有5层，但它充分利用BIM技术深度优化，硬是省出一整层空间。

在中国搞建筑，绕不开“广联达”这个名字。这家建筑数字化龙头，其年收入大约在62亿上下，当前市值在220亿左右。

只是，地产风云变幻。

“过去2年，广联达不容易。”接受《21CBR》独家专访时，技术出身的董事长袁正刚不讳言挑战，他已在广联达工作约20年。

如何领着27岁的广联达穿越周期？他强调，行业在转型，广联达自己也要变，要业务聚焦，也要埋伏新线。

调结构、控成本、提效率，一系列动作下来，广联达走出低谷，净利大幅改善。

要造好房子，离不开数字化。

当前，中国建筑业总产值超过30万亿，建筑信息化投入在行业占比仅为0.1%左右，而欧美的渗透率为1%，对标成熟市场，这将是一片3000亿的蓝海。若数字化率每增加0.1%，都将带来300亿规模的增量。

“一家企业要想长期发展，要有快速调整的能力、有韧性。这么多年，我们没有换过跑道，坚信行业空间足够大，当下，就是做建筑数字化最好的时代。”袁正刚说。

强体增肌

工程造价圈流传着一句话：“广联达之于工程造价行业，就像微软之于计算机行业，几乎无处不在。”

全球建筑信息化数字化市场中，广联达位列第四，仅次于欧特克、天宝、奔特力三大国际巨头。

2022年起，房地产业迈入黑铁时代，开发投资少了，大量建筑项目停工、缓建，凛风袭来，波及广联达，其也开始遭遇营收、利润双降。

关键时刻，袁正刚接下担子，升任董事长。

在广联达，管理团队搭建了一套“931”的管理框架，即“看九年，想三年，做一年”，其以三年为一个战略期，做一次大的规划，滚动推进。

2023—2025年，其进入第九个三年战略规划期。过去两年，带队的袁正刚操刀变革，发起自上而下的组织调整。

“新阶段，要聚焦再聚焦，要静下心来，把技术和产品夯实得更好。”

他的核心思路，就是“集中资源办大事”，广联达聚焦核心产品、核心区域，加强对大客户单品渗透和建设根据地。

袁正刚解释，以前在区域上平均用力，每个地区分配的人都不少，“有的地区客户多、需求强劲，就应该重兵投入，有的区域客户需求少，适当减少人员，避免人力‘空转’”。

同时，他主动减少非核心、低毛利率产品的销售，重点打磨刚需性质的项目级标准化产品，提升整体利润率。

过去，广联达以产品渠道为主，聚焦在第一时间把产品卖给客户，营销效率高，资源协同度低，对于深度经营客户，满足客户系统性需求而言，有所不足。

袁正刚改变过往的BG-BU架构，形成两大客户群、六大BU，直接对应十一个产品线和四个产品部，一线客群与产线研发联通。

新的网状组织中，彼此间互相渗透，一体联动，共同服务客户。

经营思路上，袁也从追求规模，转为盯紧利润，加大对现金流的考核力度。2024年，广联达经营活动产生的现金流约11.9亿元，同比增长87%。

如此，广联达在逆风期，稳住了收入规模，且营业成本、销售费用均下降14%左右，盈利能力恢复。

成本专家

广联达大门处，“让每一个工程项目成功”的标语，格外醒目。

在建筑数字化领域，欧特克等国际厂商，是以设计为切入口，向下延伸；广联达则从成本这个中间环节入手，再向上和向下发力，扩展到建筑全生命周期。

“广联达在成本这块，投入近30年的时间，称得上是行业里的‘成本专家’。”袁正刚说。

袁正刚

在多数国内厂商靠二次开发生存的时代，广联达创始团队就顶着资金压力，研发出工程计价软件等多款预算产品，开创轻量化图形技术平台，形成广联达的产品竞争优势。

如今，公司拥有“三驾马车”，数字成本、数字施工、数字设计。数字成本作为业绩基石，贡献八成收入，地位举足轻重。

“对建筑行业客户来说，成本摆在第一位。怎么管好成本，既是客户现在最关注的，也是广联达擅长的。”袁正刚提了两个方向，精细化和一体化。

精细化，就是要构建智能化的造价成本管理体系。

具体点说，之前是“软件即工具”的阶段，需要大量的专业知识和专业人员，才能用好成本类软件，水平低一点的、新入行的，使用时往往效果大打折扣。

基于20余年专业经验与工具积累，广联达融合AI和数据，将成本工具升级为全阶段成本管理方案，满足交易、施工等多环节成本管理需求。

一体化，在于打通设计、成本、施工全流程。

对施工企业而言，利润率的生死线大约是3%，达不到3%，就可能赔本。从行业经验看来，设计阶段决定一个工程项目80%左右的成本。

设计，是建筑数字化里最难的。广联达2013年开始研发，十年磨一剑，2022年才发布自己的设计软件。

“现在，在设计阶段，每一种方案的选择，都有成本依据。选这种方案，需要付出多大成本？选另一个，成本能优化多少？”

袁正刚说，设计成本一体化，不只省成本，也意味着多专业实时协作，数据能高效流转和复用。

以基建项目为例，从方案设计、详细设计到出图，通常会用不同的软件，到了成本概算，又得用另外的算量软件，各岗位协同，周期长，且有大量重复工作，容易丢失数据。

一体化以后，基于同一款产品，建筑设计师设计完毕，结构工程师和机电工程师立马能看到效果，一目了然。

平台革命

2017年以来，广联达一直在迭代，即从工具软件提供商，升级为平台服务型企业。

对建筑业而言，打好数字化地基，得付出加倍力气。深究原因，其业务系统管理，带有“四高”特性：

高度专业，每个岗位都需要专业知识支撑；高度协同，盖一栋楼，要协调“人机料法环”，动辄几十家企业参与；高度独特，每个项目的地理位置、方案设计等不同；高度动态，体量小的建筑，建起来也要3年左右，存在大量不可控因素。

“建筑工程你很难找到两栋一模一样的。这不像造手机，第一台和第100台的标准完全一样。”

袁正刚说，建筑数字化的难，是由其“产品”生产特性决定的，最大困难在“数据孤岛”。

他见过，在一些大型企业，分公司或者子公司往上提交数据，主要靠底下人手工填报。

白天工作结束了，夜里还得加班加点，面向监理、业主、政府、总公司等各需求方，按各自口径，填五六个系统的数据，效率低、数据标准不统一，造成混乱。

比如，有一家大型企业，按HR部门统计，员工总数是12万，其他的数据系统里，有的显示8万，有的9万。

广联达用了平台化方式，统一口径，梳理出正式用工人数，实际只有7万。

软件不连通，成本管控等就无处着手。

“进了多少钢筋，招多少钢筋工，两边的数据如果不作关联，就会出现哪天这个塔吊没安排吊钢筋，钢筋工没活干，只能干等的情况。”袁正刚打了个比方。

2017年，广联达内部梳理了一遍，在售的和在研发的软件，加起来将近100款。

“100款软件，要是全放一个项目上，到后面谁也受不了。我们意识到，必须得打通。”

袁和团队，一起花了5年时间，将所有产品集成为一体，并于2023年发布建筑业务平台（已升级为产业业务平台），集数据平台、协作平台、决策平台于一体，业务组件做到互通可拆解，各公司能在平台上对应用进行二次开发。

换来的结果，是数出同源，一源多用，这样，数据真正能跑起来、用顺手。

拓新突围

“人类绝不会满足于现有居住条件、工作条件，几十、上百年一成不变，总是需要更好的材料、科技和设备。”

袁正刚回想起自己去英国伦敦的经历，参观那些上百年的老房子，和当地从业人士交流，房子外观几无变化，内里一直在翻新，建筑的机会永远都在。

他认为，现在行业慢下来，倒逼所有参与者认真思考，怎么把工程项目管好，把每一个房子都盖成好房子，这必须有数字化的支撑。

在新的发展阶段，袁正刚正带领团队，多方突围。

其一，快速切入新业务（如城市更新）、新行业（如水利和新能源）、新参与方（如新能源企业、城投平台、央国房开等建设方）。

“如果我们只会做房建，只用房建思维做事，不可能有发展。”袁正刚说，区域市场的打法，已随之而变。

几年前，建筑业的重点仍在房建时，东北是片“低温”市场，新能源的风一来，投资热度陡升，进入新能源装机亿千瓦时代。

其二，强化AI的应用，对外赋能，对内提效。

“所有产品和业务，都在应用AI，开发更多可能性。”袁正刚表示。

广联达十年前就设立AI团队，2023年启动All in AI战略，重点攻关的场景应用，如自动化处理重复性工作等，其AI能力悄然焕新。

比如，在工程算量阶段，广联达基于AI Agent技术构建算量智能化系统，通过AI赋能图纸识别和抄图、3D参数化建模算量等关键环节，传统10亿造价体量的项目工程算量，其工作周期从3个月缩短至2周。

其三，提速全球化战略。

广联达视亚洲、欧洲为两大重点区域，要把研发的产品带去其他国家，也要把收购的海外公司软件带到亚洲，扩大份额。

“历经十多年的积累，各项基础能力建立，现在广联达的全球化，到了新阶段。”袁正刚强调了两遍，“海外不会保守”。

多线并进，广联达既要往下把地基打得更牢，也要向上把“楼”盖得轻盈且强韧。

他不止一次强调，广联达要更有韧性，也要沉得住气，有底气坦然面对高峰低谷，更要有勇气披荆斩棘，奋勇向前。

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